دليل إدارة

الابتكار المؤسسي

Corporate Innovation

Management Manual

| الإعداد والمراجعة والإقرار والاعتماد النهائي

الإعداد

المراجعة

الإقرار

الاعتماد النهائي

1 | المصطلحات والتعاريف

2 | المراجع

3 | المقدمة

يُعد الابتكار أولوية لتطوير أداء العمل المؤسسي وأساس بناء الاستراتيجيات وخطط العمل. ومن هذا المنطلق، تم تكثيف جهود حكومة دولة الإمارات العربية المتحدة في هذه المجالات خلال الأعوام الأخيرة من خلال تحديد وحدات تنظيمية تخصصية لإدارة الابتكار وتأهيل القيادة على استشراف المستقبل، الحرص على الابتكار والريادة، وتهيئة البيئة المحفزة على الإبداع والابتكار بالإدارة المثلى للموارد المتاحة وباكتشاف المواهب وبناء قدرات الموارد البشرية في هذه المجالات، إضافة إلى ذلك، قامت الحكومة بتحديد الإطار العام لأساسياتها، مفاهيمها ومراحلها على المستويين الاتحادي والمحلي بهدف تأهيل الجهات على مواكبة ما يدور حولها في العالم من متغيرات ولتكون سباقة في تطبيق آخر التطورات والمستجدات في شتى المجالات، وذلك بتوليد الأفكار وتقديم الحلول المبتكرة وتقييمها لأخذ المخاطرة المدروسة وتنفيذ المجدي منها، لذا قام صندوق خليفة لتطوير المشاريع بوضع هذا الدليل لإدارة الابتكار والمتناغم مع توجهات وخطط الحكومة.

وتماشياً مع ذلك، قام صندوق خليفة لتطوير المشاريع بتأسيس قسم الابتكار في سنة 2017 وإضافته في الهيكل التنظيمي تحت مسمى إدارة الابتكار والمشاريع الخاصة.

4 | الإطار العام لنظام إدارة الابتكار في صندوق خليفة لتطوير المشاريع :

ترتكز منظومة ابتكار صندوق خليفة على 3 ركائز رئيسية كما يلي:

• استراتيجية الابتكار
  1. مسألة التغيير (التحديات/ الفرص)
  2. فجوة النمو (الأرباح / الوقت)
  3. محفظة الابتكار
  4. محاور الابتكار (حقول الفرص، المفاهيم، الشركاء)
  5. التسلسل الزمني
• ممكنات الابتكار
  1. العمليات (الشركاء والشبكات)
  2. الأفراد (الهياكل التنظيمية)
  3. الموارد (إدارة المشاريع والمحافظ)
• القواعد السلوكية للابتكار
  1. القيادة (نظام الإدارة، أسلوب القيادة)
  2. قياس الأثر
  3. السلوك العام
     • المعرفة
     • بيئة العمل

5 | الأهداف

يهدف دليل إدارة الابتكار إلى تحقيق ما يلي:

1. ضمان وجود البيئة المحفزة لاحتضان الأفكار الإبداعية ونشر الثقافة المؤسسية حول الابتكار.
2. بناء منظومة مترابطة من الموظفين ذوي معرفة وخبرة بأفضل الممارسات المبتكرة.
3. توفير الممكنات لتطوير الأفكار واختبارها، وتقييمها وتطبيقها.
4. توضيح أساسيات، مفاهيم ومراحل الإبداع والابتكار.
5. التوعية بآليات عمل مختبر / منصة الابتكار وأدواتها الخاصة.
6. اكتشاف وتعزيز المواهب وتحفيزها.
7. رفع نسبة رضا أصحاب العلاقة (الموظفين والمتعاملين) عن بيئة الابتكار.
8. رفع نسبة تحويل الأفكار الإبداعية إلى مشاريع مطبقة.
9. حماية الملكية الفكرية للأفكار المبدعة والابتكارية المطبقة أو القابلة للتطبيق.

حيث إن نتائج الإبداع والابتكار تتمحور حول طرفي المعادلة للفائدة المرجوة والتي يقاس من خلالها أثر الأفكار الابتكارية:

1. زيادة القيمة المقدمة للمتعاملين.
2. تقليل كلفة تقديم هذه القيمة.

كما حددت إدارة الصندوق 3 أولويات جديدة للابتكار المؤسسي والممتدة للسنوات 2022 - 2024، وفق ما هو موضح أدناه:

• الأولوية الأولى: تطوير استراتيجية الصندوق.
• الأولوية الثانية: تطوير النموذج التشغيلي للصندوق.
• الأولوية الثالثة: تطوير رحلة المتعامل.

6 | ميثاق فريق القيادة لدعم الابتكار المؤسسي

فيما يلي ميثاق فريق القيادة (ممثلاً في سعادة الرئيس التنفيذي بالصندوق) والذي يحتوي على تعهد بدعم منظومة الابتكار المؤسسي وتعزيزها على الصعيد الداخلي والخارجي:

ويحرص صندوق خليفة لتطوير المشاريع على ربط سياسة الابتكار بالأهداف الاستراتيجية والسياق المؤسسي للصندوق. وعليه تم تعديل استراتيجية صندوق خليفة لتعكس حرصه على دمج الابتكار في العمليات الداخلية للصندوق، ولتكون جزءاً من الثقافة المؤسسية فيه.

7 | مجال التطبيق

يسري تطبيق هذا الدليل على كافة الوحدات التنظيمية بصندوق خليفة لتطوير المشاريع، وأصحاب العلاقة داخليا من العاملين في الصندوق وخارجياً من المتعاملين والشركاء (ملحق 1) وأصحاب المصلحة بما يتوافق مع الأنظمة الإدارية الأخرى من مثل (النظام الإداري المتكامل ونظام إدارة المخاطر المؤسسية ونظام إدارة المشاريع وغيرها من الأنظمة الاخرى) شاملاً مراحل الإبداع والابتكار بدءاً من عملية تحصيل الأفكار إلى التطبيق وقياس الأثر على المجالات التالية:

1. الخدمات
2. الأنظمة الإلكترونية
3. العمليات المؤسسية
4. السياسات
5. الاستراتيجيات

| الموارد اللازمة لدعم وإدارة النظام

تلتزم إدارة الصندوق بتوفير الموارد الكافية لتحقيق متطلبات النظام وضمان فاعليته وفاعلية عملياته. كما تلتزم بتحديد وتوفير أية موارد لازمة لتعزيز فرص نجاح النظام وخلق بيئة عمل مبدعة ومحفزة للابتكار، وذلك من خلال توظيف وتدريب وتأهيل الموظفين المعنيين في مجال تطبيق النظام، وذلك كل حسب اختصاصه لضمان التطبيق الفعال للنظام والتحسين المستمر. كما يتم توعية الموظفين بالنظام وكيفية إدارة ورش العصف الذهني لاستمطار الأفكار الخلاقة.

كما يتم توفير الموارد المالية والمرافق والبنية التحتية وأنظمة تقنية المعلومات اللازمة لتطبيق النظام وغيره من الأنظمة الإدارية الأخرى التي تساعد على النهوض بالعمل المؤسسي وتحقيق أعلى مستويات النجاح في الأعمال واستدامته لفترات طويلة تمتد لسنوات، بغرض توفير بيئة مناسبة للتعلم المستمر. حيث تم توفير شبكة داخلية وأنظمة لإدارة الأفكار بغرض سهولة عملية إدارة نظام الابتكار المؤسسي.

| توفير الموارد البشرية والتدريب لدعم الابتكار المؤسسي

تم إنشاء نظام للتوصيف الوظيفي يحدد المؤهلات والمهارات والمتطلبات اللازمة لكل وظيفة بهدف ضمان أن يكون الموظفين القائمين على مختلف المهام جديرين ومؤهلين لأداء تلك المهام، بما في ذلك فريق الابتكار المؤسسي.

كما يتم مقابلة وتقييم المرشحين للوظائف ومراجعة المؤهلات عند التعيين ومطابقتها المؤهلات والمتطلبات الخاصة بالوظيفة. كما يتم تدريب الموظفين بشكل مستمر في مختلف التخصصات الإدارية والفنية التي من شأنها التأثير على جودة مخرجات وخدمات الصندوق، كما وتخضع عمليات التدريب إلى فاعليتها أثرها (راجع الإجراءات والسياسات والعمليات ذات العلاقة بالموارد البشرية). على سبيل المثال: يتم التحقق من أنه لدى فريق الابتكار المؤسسي الحد الأدنى لمتطلبات الابتكار من مثل بعض الدورات التخصصية في مجال الابتكار أو دبلوم الابتكار أو أي مؤهل علمي في مجال الابتكار.

تقوم إدارة الصندوق وبالتنسيق مع إدارة الموارد البشرية بتوفير تدريب للموظفين من مختلف الوحدات التنظيمية بالصندوق على أنظمة الابتكار المؤسسي من مثل: مواصفتي الأيزو 56002:2019 ومواصفة GIMI أو أي مواد تدريبية أخرى كدبلوم الابتكار، وذلك إيماناً من إدارة الصندوق بضرورة تدريب وتأهيل الموارد البشرية على المواصفات والأنظمة الإدارية التي يرغب الصندوق بالحصول عليها أو التقيد بها. (راجع سجل التدريب الخاص بمواصفتي الأيزو أو سجلات التدريب لدى الموارد البشرية). كما يتم تدريب الموظفين بشكل مستمر على الابتكار المؤسسي وحثهم على حضور ورش العمل وورش التوعية المتعلقة بالابتكار المؤسسي وتعزيز الابداع وبناء الأفكار الخلاقة.

| التوعية

يتم تنفيذ برامج تدريبية وورش عمل توعوية خاصة بنظام إدارة الابتكار المؤسسي والذي قد يتناول أهم محاور ومكونات النظام بما في ذلك ضمان فهم ومشاركة الموظفين الفاعلة للنظام، وذلك لرفع مستوى وعي الموظفين بالنظام وترسيخ مفاهيم إدارة الابتكار المؤسسي وتصنيف الأفكار المبدعة وحماية الملكية الفكرية والعلامات التجارية وتوضيح دورهم في تطبيق النظام، ويتم

الاحتفاظ بسجلات التدريب للموظفين، وتوثيق محتويات الورش ومشاركات وآراء العاملين والمعنيين بهذه البرامج (راجع منهجية عملية التدريب وسجلات التدريب).

كما يقوم الصندوق بتخصيص ورشة عمل سنوية، حيث يشارك بها موظفي الصندوق وفريق القيادة وتتناول أهم محاور ومتطلبات نظام الابتكار المؤسسي، والتوعية باستراتيجية الابتكار المؤسسي وبالسياسة المتعلقة به وأهم أهدافه والإنجازات التي تحققت. كما تتم مشاركة الأدوار والمهام المطلوبة من الموظفين لتعزيز الابتكار المؤسسي وعملية توليد الأفكار وتوثيقها وتنقيحها ومن ثم تطبيقها.

| بناء القدرات والكفاءات في الابتكار المؤسسي:

يحرص صندوق خليفة على تطوير وبناء القدرات ذات العلاقة بالنظام. حيث يقوم بتحديد الكفاءات الفنية والسلوكية المطلوب توفرها ضمن نظام الابتكار المؤسسي لجميع الموظفين بشكل عام وموظفي قسم الابتكار بشكل خاص. كما يقوم بوضع معايير ومتطلبات واضحة لتقييم الابتكار المؤسسي لدى جميع الموظفين (ضمن تقييم الأداء السنوي) وذلك لضمان رفع مستويات النضج المؤسسي المندرج تحت نظام الابتكار المؤسسي.

كما يقوم قسم رأس المال البشري وبالتنسيق مع قسم الابتكار بتقديم الدورات التدريبية الخاصة بإدارة الابتكار وتطوير المهارات والقدرات الابداعية للابتكار، حيث تهدف الورش التدريبية إلى بناء الكفاءات والقدرات المؤسسية لإدارة الابتكار في الصندوق، وتحفيز الموظفين على تطوير قدراتهم ومهاراتهم المهنية لتقديم افكار ابداعية لتحسين العمل المؤسسي ولرفع مستويات جودة تقديم الأفكار بشكل مستمر بما يزيد من التنافسية.

كما تم تحديد المؤهلات العلمية والدورات التدريبية المطلوبة للعاملين بقسم الابتكار، من مثل:

• بكالوريوس/ ماجيستير في إدارة الأعمال.
• أو بكالوريوس/ ماجيستير في إدارة الابتكار المؤسسي.

| الدورات التدريبية وورش العمل (مثال):

• دبلوم إدارة الابتكار.
• دورة معنية بمتطلبات (GIMI).
• مدقق داخلي / مطبق للابتكار المؤسسي وفق متطلبات شهادة أيزو 56002:2019 ISO.
• حضور ورشة عمل على الأقل بشكل سنوي للمشاركة في مجالات الابتكار المؤسسي تعقد داخلياً.

8 | السياق المؤسسي

يعمل فريق الابتكار في صندوق خليفة بالتنسيق مع كافة الوحدات التنظيمية على حصر وتحليل العوامل الداخلية والخارجية التي تؤثر ويتأثر بها نظام إدارة الابتكار في الصندوق على مدار السنة وذلك باستخدام نموذج الحلول المبتكرة (ملحق 2) حيث يتم حصر وتحليل التحديات الداخلية، على سبيل المثال لا الحصر التحديات المتعلقة برحلة المتعاملين، تقليل الاجراءات المطلوبة في عمليات الصندوق، إدارة الموارد المالية للصندوق بفاعلية، استحداث خدمات دعم تمويلية وغير تمويلية، تطوير قنوات إيرادات جديدة للصندوق وغيرها.

| عملية فرز الأفكار والمشاريع المبتكرة في صندوق خليفة لتطوير المشاريع:

يحدد صندوق خليفة لتطوير المشاريع مبادئ توجيهية لمحفظة الابتكار الداخلية الخاصة به، بهدف خلق توازن بين ثلاث عوامل رئيسية: الإطار الزمني، وتأثير التغيير، ومجال التغيير.

الشكل ( 4 ): محفظة الابتكار

ويتم فرز الأفكار والمشاريع المقدمة بناءً على المعايير المعتمدة للمشاريع الابتكارية في الصندوق كما يلي:

الجدول (1): معايير تقييم الأفكار الابتكارية

وتعد الفكرة مبتكرة ويتم ترتيبها حسب الأولوية إذا حصلت على 75% أو أعلى من المصفوفة المستهدفة والمحددة في الجدول أعلاه. حيث أن التزايد أفضل لصندوق خليفة لتطوير المشاريع. كما يعمل فريق الابتكار على تحليل التحديات الخارجية المتعلقة بريادة الأعمال والتي قد تتمثل على سبيل المثال لا الحصر بالتحديات التمويلية لرواد الأعمال ومدى تأثر نظام إدارة الابتكار بها أو التحديات التشغيلية للمشاريع الناشئة والصغيرة والمتوسطة أو الاعتبارات التكنولوجية وغيرها.

| عملية فرز المشاريع المبتكرة للمتعاملين من أصحاب المشاريع الناشئة والصغيرة والمتوسطة:

يتم فرز الأفكار المقدمة لتحديد وفصل الأفكار المبتكرة والمجدية عن غيرها بناءً على طبيعة الفكرة ومدى استيفاءها للمعايير المعتمدة من قبل الصندوق للمشاريع المبتكرة.

الشكل ( 5 ): عملية فرز المشاريع

فيما يلي جدول المعايير المعتمدة للمشاريع الابتكارية في الصندوق:

الجدول (2): معايير تقييم المشاريع الابتكارية

ويُعد المشروع مبتكراً إذا حصل على (75%) أو أعلى من المصفوفة المستهدفة والمحددة في الجدول أعلاه. حيث أن التزايد أفضل لصندوق خليفة لتطوير المشاريع و/ أو دولة الإمارات.

9 | أصحاب العلاقة

تم تصنيف أصحاب العلاقة بنظام إدارة الابتكار في الصندوق كالتالي:

10 | احتياجات أصحاب العلاقة

| فهم احتياجات وتوقعات المعنيين بالنظام

تم توزيع احتياجات وتوقعات المعنيين بالنظام (نظام إدارة الابتكار المؤسسي) وفقاً لمتطلبات المواصفات التي يتضمنها وكذلك وفقاً لطبيعة عمل الوحدات التنظيمية بالصندوق، وذلك وفقاً لما يلي:

| تصنيف المعنيين

يصنف الصندوق المعنيين وفقاً لطبيعة العلاقات معهم كما يلي:

• المجلس التنفيذي/ المكتب التنفيذي: هو الجهة التشريعية والتي تصدر التوجيهات والجهة التي تقييم أداء الصندوق وتطلب التقارير منه.
• مجلس الإدارة/ الإدارة العليا: هم الالتزام بتطبيق الأنظمة وتلبية المتطلبات الحكومية والتشريعات.
• الشركاء: هم المؤسسات من أصحاب العلاقة الوثيقة والمصلحة المشتركة مع الصندوق من مثل الجهات الحكومية والخاصة والموردين الرئيسيين والمؤثرين في مسيرة عمل الصندوق.
• المتعاملين: هم الشبكات / الأشخاص من ذوي المنفعة المباشرة كمتلقي خدمات التمويل والتدريب...
• العاملين: هم الأشخاص الذين يعملون لدى الصندوق بعقد عمل مباشر.
• الموردين: هم الشركات والمؤسسات الذين يقومون بتزويد الصندوق بخدمات أو مواد (منتجات) تستخدم لإدارة عمليات الصندوق اليومية.
• المجتمع: هو المكان المحيط بالصندوق والذي يؤثر ويتأثر بعمليات الصندوق وخدماته.

تحديد احتياجات المعنيين (سيتم تحديد الاحتياجات في نهاية كل عام بعد تفعيل الأنظمة):

تم تحديد احتياجات المعنيين وتوزيعها على الأنظمة المسؤولة بنظام إدارة الابتكار المؤسسي، وذلك وفقاً لما يلي:

الجدول (3): تحديد احتياجات المعنيين

تحديد توقعات المعنيين (سيتم تحديد التوقعات في نهاية كل عام بعد تفعيل الأنظمة):

تم تحديد توقعات المعنيين وتوزيعها على نظام إدارة الابتكار المؤسسي، وذلك وفقاً لما يلي:

الجدول (4): تحديد توقعات المعنيين

| تحديد وقت للابتكار:

يعد الابتكار من الركائز الأساسية للصندوق كون الصندوق يعتمد كثيرا على الأفكار المتجددة للعاملين والمتعاملين على حد سواء، وذلك لضمان مواكبة سوق العمل (للعاملين) والأسواق التجارية (للمتعاملين). لذا يتم تخصيص وقت كافٍ لإدارة متطلبات الابتكار وذلك من خلال:

• تخصيص وقت لمراجعة استراتيجية الابتكار ومنظومة الابتكار المؤسسي بشكل سنوي ومتكامل ومترابط (مثل: دليل الابتكار وسياسة الابتكار ومعايير تقييم الأفكار الابتكارية وغيرها من محتويات للنظام).
• كما تتم مراجعة الشراكات ومذكرات التفاهم ذات العلاقة بمنظومة الابتكار لتعزيز فاعلية هذه الشراكات وتعظيم المخرجات من وراء هذه الشراكات (مثال: الشراكات مع الجامعات ومراكز الأبحاث والشركات الرائدة عالمياً).
• تخصيص وقت لتدريب الموظفين (سفراء التميز) على الحصول على شهادة أيزو 56002:2019 ISO، بشكل مستمر.
• تخصيص وقت ومحاور للتوعية / التدريب على الابتكار، حيث يحث قسم الموارد البشرية الموظفين بضرورة تخصيص وقت للمشاركة في الدورات التدريبية / وورش التوعية المنعقدة ضمن منصة Coursera المجانية، كما يتم ربطها مع خطط التطوير الفردية، ويتم تقييمها بشكل سنوي.
• يتم إطلاق برنامج لتوليد الأفكار بشكل دوري (سنوي / شبه سنوي)، وذلك للبحث عن حلول مبتكرة لبعض التحديات التي يواجهها الصندوق، من خلال تقديم الأفكار الخلاقة ومن ثم يتم تخصيص وقت لتدريب المشاركين على الأدوات والتقنيات اللازمة لتطوير أفكارهم، ومن ثم عرضها على الإدارة.
• كما يخصص الصندوق العديد من الأوقات والفعاليات لمشاركة الموظفين العامة ضمن ورش العمل الخاصة بالابتكار المؤسسي كاستشراف المستقبل / الابتكار المؤسسي / أيزو 56002 (ISO) من خلال تنفيذ ورش عمل داخلية سنوية من خلال قسم الابتكار.
• في حال اعتماد المشاريع والأفكار/ المبادرات الابتكارية، يتم تخصيص ميزانية ووقت محدد لإدارة المشاريع الابتكارية وغيرها من المشاريع التحسينية للصندوق (حسب توفر الميزانية).

• يتم مكافئة أصحاب الاقتراحات والأفكار المجدية وتحويل بعض الأفكار إلى مشاريع ابتكارية قابلة للتطبيق (حسب الأولوية إن أمكن).

| إدارة المعرفة:

يحرص الصندوق على إدارة المعرفة داخلياً وخارجياً من خلال اتباع الطرق التالية:

• توثيق الدروس المستفادة لدى إدارة المشاريع (قسم إدارة الأداء والمشاريع)، حيث يتم تسجيل جميع الدروس المستفادة ضمن وثيقة تسليم كل مشروع، وذلك للوقوف على أبرز التحديات والمشكلات والطرق المبتكرة لمعالجتها والكلفة المصاحبة لها. كما يتم نشر الدروس المستفادة على مدراء المشاريع، ومدراء الإدارات وغيرهم من المعنيين.
• كما يتم توثيق ورش العمل والمواد العلمية وشرائح العرض الخاصة بها ونشرها داخلياً، وذلك حرصاً على توثيق المعارف وتعظيم الفائدة منها.
• يتم استخدام منهجية TRADE للمقارنات المعيارية النيوزلندية لتوثيق المعارف المكتسبة ضمن الزيارات الميدانية الخارجية، بالتنسيق والتعاون مع قسم الجودة والتميز المؤسسي ليتم مخاطبة الجهات المختصة من قبل القسم، وتوثيق كل من الهدف، النطاق والنتائج المراد الحصول عليها أثناء الزيارات الميدانية، ليتم حفظ جميع المخرجات لدى قسم الجودة والتميز المؤسسي والاستعانة بها متى ما لزم الأمر.
• يتم تفعيل قسم الدراسات (Business Intelligence) ضمن إدارة الشؤون الاستراتيجية وذلك لتعزيز عملية تطوير الأبحاث المؤسسية ودراسات الأسواق وذلك لتوفير قاعدة بيانات ومعارف موسعة يتم من خلالها تطوير العمل المؤسسي اليومي للصندوق والعمليات التشغيلية وتقديم الخدمات للمتعاملين.
• كما يقوم قسم الدراسات (Business Intelligence) وبالتنسيق مع قسم المشاريع الخاصة وقسم الجودة والتميز المؤسسي بتنظيم ورش استشراف المستقبل وذلك لتوفير معلومات عن المستقبل وربطها ضمن خطة واستراتيجية إدارة الابتكار المؤسسي وذلك للتغلب على التحديات المستقبلية (التوجهات الكبرى - Mega Trends) ووضع خطط للتعامل معها مبكراً فيما يعرف بالذكاء الاستراتيجي - Strategy Intelligence والتعاون مع الشركاء في هذه الخصوص. حيث تعزز ورش استشراف المستقبل ومخرجاتها بناء المعارف المؤسسية واستدامتها وتوجيهها ضمن الأولويات والتوجهات الاستراتيجية للصندوق وتحقيق الرؤية والرسالة.
• كما يتم تنفيذ ورش عمل عامة لجميع الموظفين وذلك لتعميم المعارف وتعظيم الفائدة منها لدى جميع الموظفين.
• كما يتم التعريف ببراءات الاختراع والملكيات الفكرية وحماية حقوق النشر للمعارف والابتكارات الجديدة ضمن ورش عمل ورسائل توعية بشكل منتظم من قبل قسم الابتكار وقسم الجودة والتميز المؤسسي وقسم الموارد البشرية.

11 | عمليات/ مراحل الابتكار في صندوق خليفة لتطوير المشاريع

تقوم عملية الابتكار في صندوق خليفة لتطوير المشاريع على المراحل الستة التالية، حيث موضح أدناه كل مرحلة من هذه المراحل بمزيد من التفاصيل والشاملة لحزمة المبادرات المستخدمة في كل مرحلة:

الشكل (7): مراحل الابتكار المؤسسي

المرحلة الأولى: تحديد الفرص والتحديات:

إن استثمار الوقت في مرحلة مبكرة لإجراء البحث الوافي والإحاطة بالأمر بشكل كامل يساهم في حصر وتحديد الفرص والتحديات المراد التركيز عليها. فالاستجابة للفرصة أو التحدي من خلال الابتكار المناسب يستوجب البحث العميق في الأسباب الجذرية للمشكلة، كما إن الجزء الأكبر من الابتكار يأتي من خلال النظر إلى المشكلة في المقام الأول. كما أنه من المهم في هذه المرحلة البحث وطرح الأسئلة المحددة والمدروسة، بدلاً من الانتقال مباشرة إلى الاستنتاجات، وإظهار المرونة في التعامل مع كافة الاحتمالات.

ويحرص صندوق خليفة لتطوير المشاريع على إعداد نماذج من الفرص والتحديات المتعلقة باستراتيجيات الصندوق ورحلة المتعاملين والعمليات التشغيلية للصندوق. كما ويقوم بدعوة العاملين في الصندوق على المشاركة في إيجاد الحلول المبتكرة عن طريق المشاركة في تقديم أفكارهم الابتكارية عبر منظومة لاستقبال الأفكار. حيث يتم طرح الفرص والتحديات بشكل سنوي كجزء من العمليات التشغيلية لصندوق خليفة، مع إمكانية التقديم في أي وقت لأية أفكار أو اقتراحات ابتكارية جديدة. كما ويمكن استخدام النموذج في حالات الضرورة القصوى لتلبية احتياجات أخرى مثل التصدي العاجل لأحد التحديات أو التفويض المباشر أو غيرها من الظروف غير المتوقعة والتي يمكن طرحها للعاملين بشكل عاجل وطلب أفكارهم واقتراحاتهم الابتكارية حولها.

يوضح الجدول أدناه آلية عمل المرحلة الأولى من مراحل الابتكار في صندوق خليفة لتطوير المشاريع:

الجدول (5): المرحلة الأولى من الابتكار (تحديد الفرص والتحديات)

فيما يلي نموذج بيان الفرص والتحديات:

الشكل ( 8 ): نموذج التقديم على أفكار ابتكارية (فرص وتحديات)

المرحلة الثانية: تحصيل الأفكار الجديدة وطرحها:

تعتبر الأفكار الجديدة جزءاً رئيسياً من عملية الابتكار ويعد إيجادها أهم جزء فيها. بالرغم من توافر الأفكار في كل مكان وسهولة ابتكارها، واستعارتها أو حتى إدخال تعديل أو تغيير على الأفكار الموجودة، إلا أن الطريقة المثلى في تحصيلها هي طرح الكثير من الأفكار ثم استبعاد غير المجدي منها.

ويقدم صندوق خليفة لتطوير المشاريع مجموعة من المنصات والقنوات المستهدفة للعقول المبدعة والمبتكرة لتحصيل أفكارهم والنظر فيها. فيما يلي منصات طرح الأفكار في الصندوق:

الجدول (6): منصات طرح الأفكار

فيما يلي آلية جمع الأفكار وتنقيحها والمتبعة في صندوق خليفة لتطوير المشاريع:

الجدول (7): آلية تنقيح الأفكار

المرحلة الثالثة: تطوير واختبار الافكار (Testing/ Prototype):

إن تطوير الأفكار واختبارها بشكل عملي يمثلان جزءاً أساسياً من عملية الابتكار، ويقومان على البحث والتعلم والتكرار بالتركيز على الأفكار التي سيتم تطويرها واختيارها، وتتطلب هذه العملية العودة إلى مراحل سابقة لإعادة تحديد أطر ومجال التركيز على الأفكار، إضافة إلى ذلك فإن إشراك مجموعة واسعة من أصحاب الشأن المعنيين (بمن فيهم المتعاملون، الشركاء وكل من يحتمل أن يكون معنياً بالعمليات وتقديم الخدمات)، من شأنه أن يمنحهم الفرصة لمراجعة الفكرة قيد النقاش، وتقييمها ومواصلة العمل.

على تطويرها، حيث يعتبر هذا بمثابة دعم للفكرة وقد يعزز فرص نجاح تنفيذها، كما أنه قد يكون من المفيد العمل مع مختصين وخبراء في التصميم والإعداد لدعم الفكرة المبتكرة.

ومن هذا المنطلق، يحرص صندوق خليفة لتطوير المشاريع على توفير البرامج الداعمة لتقديم الأدوات والآليات اللازمة لتصميم وتطوير الأفكار المبتكرة بما يتناسب مع استراتيجية الصندوق والسياسات المتبعة فيه.

على سبيل المثال لا الحصر، فيما يلي قائمة البرامج المقدمة من الصندوق الداعمة للابتكار:

1. مختبر صندوق خليفة للابتكار للأفكار والمشاريع الداخلية)
2. برنامج بلا حدود Limitless للأفكار الابتكارية للأفكار والمشاريع الداخلية)
3. برنامج ابتكاري للأفكار والمشاريع الخارجية)
4. مركز خليفة للابتكار للأفكار والمشاريع الخارجية)
5. مختبر إف اند بي للابتكار للأفكار والمشاريع الخارجية)

المرحلة الرابعة: إثبات صحة وفعالية الأفكار الجديدة

من المهم تخطيط كيفية جمع الأدلة في كل مرحلة ممكنة من عملية الابتكار، والبقاء على استعداد دائم لإدخال التغيرات والتعديلات اللازمة مع تطور الأفكار، حيث تتوفر مجموعة من الأساليب التي يمكن اتباعها في جمع الأدلة، علماً أن الخطوات المعتمدة في المراحل الأولى تكون مختلفة عن تلك التي يتم اعتمادها بعد تبلور الفكرة، ومع تحسن الابتكار، يتحول التركيز في جمع الأدلة على بلورة الفكرة والمساعدة في إقناع الآخرين لدعم الابتكار أو شرائه أو تبنيه.

إضافة إلى ذلك، إن وجود قاعدة صلبة من الأدلة يساعد على إعداد نموذج عمل لمفهوم متكامل للمشروع، وهي وثيقة هامة لإثبات صحة وفعالية الابتكار عند عرضه على مجموعة أساسية من أصحاب القرار والممولين والمستثمرين وغيرهم من أصحاب العلاقة.

فيما يلي نموذج يوضح أساسيات وثيقة المسرع لعملية الابتكار في الصندوق:

النموذج المسرع لعملية الابتكار

الشكل ( 9 ) النموذج المسرع للابتكار

المرحلة الخامسة: الاعتماد والتنفيذ:

إن التنفيذ هو عملية نقل الفكرة من المفهوم المجرد إلى الواقع، وفي هذه المرحلة يتحول التركيز من التصميم إلى التخطيط والتنظيم لتنفيذه. حيث يتطلب ذلك تصميم منتج، برنامج، سياسة أو خدمة أو عملية مبتكرة.

في هذه المرحلة تتداعى الأفكار حتى الجيدة جداً منها، فالمهارات المطلوبة لتطوير وإدارة عملية أو خدمة تختلف كثيراً عن تلك التي كانت ضرورية سابقاً في عملية تصميم الابتكار. وتمتاز هذه المرحلة بأنشطتها المكثفة حيث يتم من خلالها اتخاذ قرارات هامة حول ملكية الابتكار وشكل وبنية الجهة المعنية بتنفيذ الفكرة أو رعايتها. من ناحية أخرى، يتبع صندوق خليفة لتطوير المشاريع السياسات واللوائح المتبعة في وزارة الاقتصاد ودائرة التنمية الاقتصادية لاعتماد حقوق الملكية الفكرية.

ويتم تنفيذ الأفكار من خلال مسرعات الابتكار في الصندوق. فيما يلي آلية عمل مسرعات الابتكار:

الجدول (8): آلية عمل مسرعات الابتكار

المرحلة السادسة: النشر والمتابعة:

نظراً لأهمية التركيز على الابتكار والعمل على تطويره، يحرص صندوق خليفة لتطوير المشاريع على اتباع طرق متعددة تساعد في توسيع نطاق الابتكار، منها ما يلي:

1. عرض الابتكار ونقل التجربة.
2. بناء شراكات استراتيجية تدعم الابتكار.
3. المرونة والاستعداد الدائم للتأقلم والاستجابة للتطورات الجديدة.
4. قياس الأثر وتقييم وربط النجاح بالأرقام.

قياس أثر الابتكار

إن قياس أثر الابتكار وتقييمه أمران ضروريان جداً لإظهار قيمة المشاريع المبتكرة، ولهذه الغاية يجب استخدام البيانات لدعم جهود إعداد إستراتيجية الابتكار بالصندوق والأطر المتعلقة بها من خلال:

1. وضع خطة عمل واضحة مبنية على نظرية التغيير للتأكيد على ما نسعى لتحقيقه والمساعدة في عملية جمع البيانات.
2. إيجاد التوازن وتبني منهجية مرنة في قياس الأثر من خلال الاستفادة من مجموعة من الأساليب الملائمة لحجم الابتكار، ونطاق انتشاره ومرحلة التقدم.

الشكل ( 11 ): معايير نجاح الابتكار

الجدول (9): تصنيف الأفكار والاقتراحات المجدية

تصنيف النتائج المالية وغير المالية للأفكار:

الجدول (10): تصنيف النتائج المالية وغير المالية للأفكار

وتستخدم المصفوفة لقياس مستوى الابتكار مع تحديد نوع الابتكار والمحاور المتعلقة بها بناءً على القيمة المضافة لها، والوقت ومستوى التحويل في الصندوق. وعليه يتم دراسة الأفكار المبادرات والبرامج وتصنيف أهميتها. حيث أن كلما زادت درجتها، زادت مستوى الابتكار وبالتالي تزداد أهميتها في إحداث تغيير جذري في العمل.

الجدول ( 11 ): مصفوفة قياس الابتكار

12 | أدوات الابتكار

يوفر صندوق خليفة مجموعة واسعة من الأدوات والتقنيات التي تمكّن الجهات الحكومية من التوصل إلى مبادرات وحلول مبتكرة تسهم بدورها في تعزيز كفاءة القطاع الحكومي والارتقاء بالخدمات التي توفّرها الحكومة للأفراد والجهات، وتأتي هذه الأدوات كآلية مبتكرة لمساندة الجهات الحكومية في تحقيق أهدافها بفعاليّة من خلال تحفيز التفكير المبتكر الذي يسهم في إيجاد الحلول المبتكرة والسريعة للتحديات الملحة التي تواجهها هذه الجهات. وبالتالي، تُعدّ هذه الأدوات من ممكنات الابتكار الرئيسة لتحسين الخدمات الحكومية.

بالاستناد إلى إطار الابتكار الخاص بصندوق خليفة لتطوير المشاريع، تتلخص مراحل الابتكار في ستة مراحل جوهرية كما تم ذكرها مسبقاً في الدليل وهي: تحديد الفرص والتحديات، تحصيل الأفكار الجديدة، التطوير والاختبار، إثبات صحة وفعالية الأفكار الجديدة، الاعتماد والتنفيذ، وأخيراً النشر والمتابعة. تحتاج كل مرحلة من هذه المراحل إلى أدوات خاصة لإتمام أنشطة الابتكار المرتبطة بكل منها كالتالي:

المرحلة الأولى: تحديد الفرص والتحديات:

خارطة التقارب: تساعد خارطة التقارب على اكتشاف الأنماط المتشابهة في الأفكار المطروحة، وأحياناً التخلّص من الأنماط القديمة، من خلال فرز المعلومات وتجميعها على أساس تقارب لغتها ومضمونها. يمكن من خلال هذه الأداة الوقوف على مجالات تركّز معظم أنماط التفكير وتحديد أكثرها شيوعاً داخل المجموعة. وبذلك، يتمّ استخدام خارطة التقارب لتحديد الفئات الرئيسة والفئات الفرعية من خلال ترتيب الأفكار المطروحة في مجموعات، أي جمعها بحسب أنماط التفكير المتقاربة. ويمكن أيضاً اقتراح تغيير نمط التفكير أثناء توجيه المجموعة وحثها على إيجاد أفكار مبتكرة من خلال العصف الذهني.

استراتيجيات الصندوق: تساعد هذه الأداة على إعادة النظر في استراتيجيات الصندوق بطرق مبتكرة تحاكي أولويات الأسواق المحلية والعالمية وتقلباتها والتوجهات الاستراتيجية الحكومية في تطوير منظومة ريادة الاعمال. وعليه، تقوم هذه الأداة بتوثيق الفرص والأفكار المبتكرة الخاصة بتطوير استراتيجيات الصندوق.

رحلة تجربة المتعاملين: تساعد هذه الأداة على توثيق تجربة المتعاملين مع الخدمات الحكومية المقدمة لهم، إذ أنها تهدف إلى تحديد خطوات رحلة المتعامل ابتداءً من إدراكه بوجود الخدمة وصولاً إلى مرحلة إنجاز معاملته. وبذلك، تقوم هذه الأداة بتوثيق احتياجات المتعامل وانطباعاته في كل خطوة من خطوات إنجاز المعاملة.

النموذج التشغيلي للصندوق: تساعد هذه الأداة على تحديد الفرص التحسينية والتطويرية للنموذج التشغيلي للصندوق من منظور العاملين أو المتعاملين أو الشركاء. لذا، تعد هذه الأداة ضرورية لتطوير منظومة العمل المؤسسي (العمليات) بما يخدم أهداف الصندوق ورؤيته ورسالته.

المرحلة الثانية: تحصيل الأفكار الجديدة وطرحها:

تحفيز التفكير العشوائي: توفر هذه الأداة طريقة عملية لابتكار الأفكار الجديدة. ففي بداية ورشة العمل الابتكارية القائمة على استخدام أداة تحفيز التفكير العشوائي، يتم طرح تحدٍ أو سؤال بهدف البحث عن أفكار أو خدمات جديدة لجهة حكومية معينة. يتم بعد ذلك انتقاء كلمة بطريقة عشوائية (من خلال تصفح أي كتاب أو مجلة وانتقاء أي كلمة أو صورة عشوائياً)، ثم يُطلب من المجموعة كتابة عشر صفات مرتبطة بهذه الكلمة ليتم بعد ذلك التفكير بعشر مبادرات مختلفة متّصلة بالصفات العشرة التي تم توفيرها.

تدوين الأفكار: تقوم هذه الأداة التي تستند إلى تقنية العصف الذهني على طرح عدد من الأفكار جديدة خلال فترة زمنية محددة. لا تعتبر جودة الأفكار المطروحة مهمة بقدر أهمية عددها. تعتمد هذه الأداة أسلوب الكتابة بدلاً من الأسلوب اللفظي لطرح الأفكار، ما يشجع أفراد الفريق على المشاركة والتعبير عن أفكارهم بكل حريّة من دون التعرّض لأي نقد أو تعليق.

المرحلة الثالثة: تطوير واختبار الأفكار

الكلمة المصورة SCAMPER: تقوم هذه الأداة على طرح الأفكار الابتكارية من خلال طرح الأسئلة حول خدمات أو منتجات حالية بهدف التوصل إلى طرق مبتكرة للارتقاء بها. توفّر هذه الأداة الوسائل المساعدة للابتكار في الخدمات والمنتجات من خلال التحفيز على التفكير في كيفية تحسين الموجود منها.

قالب خطة العمل: تُعتبر هذه الأداة وسيلة إدارية معروفة لتسهيل عمليّة التفكير الابتكاري، وتقوم على مبدأ عرض أفكارك وأفكار الآخرين على جدار أثناء العمل على مشروع أو معالجة مشكلة معيّنة. تساعد هذه الأداة في رؤية الترابط بين مختلف الأفكار وتحديد مدى تناسقها.

المرحلة الرابعة: إثبات صحة وفعالية الأفكار الجديدة:

الخطوات السبعة لعملية طرح الأفكار: تساعد هذه الخطوات في تحضير الخطط من خلال تحديد مجالات التركيز الرئيسية، إذ أن كل اجتماع يحتاج إلى خطة. قد لا تجري الأمور دائماً وفقاً لما هو مخطّط، إلا أنّ اتباع الخطوات السبعة هذه من شأنه أن يسهم في تحقيق النتائج المرجوّة من الاجتماع أو الجلسة إلى حدّ كبير. على سبيل المثال: قد تتراوح مدة هذا الاجتماع بين 20 دقيقة الى ساعتين بحسب طبيعة المواضيع المطروحة. تتلخّص الخطوات السبعة على الشكل التالي:

1. تحديد الهدف من الاجتماع
2. اختيار الأفراد الذين سيحضرونه
3. تحديد النتائج المرجوة من الاجتماع والتي قد تأتي على شكل خدمة أو منتج جديد
4. التعاون لوضع جدول أعمال الاجتماع
5. التحضير المسبق من خلال إجراء بحوث أو دراسات تحضيرية
6. التطرق إلى أي مخاطر قد تطرأ قبل انعقاد الاجتماع
7. الاهتمام بأي ترتيبات لازمة قبل انعقاد الاجتماع مثل التجهيزات الفنية ووجبات الطعام

قالب خطة العمل: تُعتبر هذه الأداة طريقة واضحة ومنظّمة لوضع خطة العمل الخاصة بتنفيذ الفكرة. ونظراً إلى أن مرحلة تنفيذ الأفكار هي المرحلة الأكثر صعوبة في عمليّة إدارة الأفكار المبتكرة، تساعد هذه الأداة في التخطيط لتنفيذ الفكرة من خلال تحديد الأهداف الرئيسة، وإعداد خطة العمل، وتحديد العمليّات والمهام الرئيسة، وتوزيع الأنشطة بحسب أولويتها، وتوفير الموارد البشرية والمالية اللازمة، وتحديد الميزانيّة، وتوزيع المهام والمسؤوليات والمباشرة بالتنفيذ.

المرحلة الخامسة: الاعتماد والتنفيذ:

التفكير التصميمي: توفّر هذه الأداة طرق منهجيّة وأساليب عملية لتحليل المشاكل وحلّها من خلال التفكير بأسلوب قائم على التصميم. يتم استخدام أسلوب التفكير التصميميّ كأداة لابتكار الأفكار الجديدة الهادفة إلى اقتراح مبادرات أو معالجة تحديات معينة داخل الجهة الحكومية، بما يسهم في تعزيز بيئة عمل تدعم الابتكار. يقوم التفكير التصميمي على أربع مراحل رئيسة هي: تحديد المعوّقات والممكّنات داخل الجهة المعنية من خلال مقابلات مع الموظفين، وطرح الأفكار الجديدة، وتحويل الأفكار المقترحة إلى نماذج أولية يمكن اختبارها وتطويرها، وأخيراً إعداد خطة عمل مدروسة. تساعد هذه الأداة على ترسيخ نهج التصميم الابتكاري في عملية تقديم الخدمات والتخطيط بشكل مدروس لمواجهة التحديات وتلبية الاحتياجات.

دليل تطبيق الأفكار: يأتي هذا الدليل بمثابة وثيقة لوضع خطة تنفيذ الأفكار وخطط المشاريع ذات الصلة بكلّ منها. يساعدك هذا الدليل على تحديد الغاية من المشروع وأهدافه. يتمّ البدء أوّلاً بتحديد غاية المشروع، وأهدافه ونطاقه. ثانياً، تتم دراسة المخاطر والتكاليف المرتبطة بالمشروع وفقاً للنطاق الذي يتم الاتفاق عليه. ثالثاً، يتمّ البدء بتشكيل فريق العمل، وتعيين الأعضاء، وتوزيع المهام والمسؤوليات. وفي النهاية، يتمّ وضع خطط المتابعة لمراقبة تقدّم المشروع وضمان استمراريته بنجاح.

المرحلة السادسة: النشر والمتابعة

لوحة الرؤية المستقبلية: تُعتبر هذه الأداة مفيدة لعملية التحفيز والإلهام ويتم تطبيقها من خلال قيام منسقي الورشة بطرح التحدي أو المبادرة ثم تقسيم الحضور إلى فرق عمل. يتم شرح التحدي أو المبادرة، وتوضيح الأهداف المتوقعة منها، والمدة الزمنية المتوقعة لتنفيذها والميزانية المقترحة. على سبيل المثال: يتمّ توزيع مجلات مصوّرة على كل فريق مشارك، ومقص، وصمغ أو شريط لاصق ولوحة كبيرة. تساعد هذه الأداة المشاركين على قص الصور التعبيرية ولصقها بما يسهم في التعبير عن العوائق التي تواجههم في تحقيق أهدافهم.

الإعلان الدعائي (اختياري): تسهم هذه الأداة في تحفيز المشاركين ومساعدتهم على تصوّر شكل المبادرة وكيفية ظهورها في الصحف عند إطلاقها، حيث يطلب منسق الورشة من الحضور توفير بعض المجلات أو الصحف التي تحتوي على عدد من الإعلانات.

يتم تسليم كل فريق مجلة أو صحيفة، ثم يحصل الجميع على خمس دقائق لإعادة تصميم الإعلان وصياغته كما لو أنه يحكي قصة عن المبادرات أو التحديات التي يتمّ التطرّق إليها في ذلك اليوم. تقوم كل مجموعة بعد ذلك باختيار أحد أعضائها لقراءة الخبر وتقديمه إلى المشاركين. يساعد هذا التمرين على شحن طاقات المشاركين وزيادة حماسهم.

13 | محفظة المشاريع الابتكارية

يقوم الصندوق بعد دراسة الأفكار المجدية واختيار الأنسب منها وتحويلها إلى مشاريع ابتكارية حيث يتم تحديد الاحتياجات، الموازنات، الخطة وإدراجه والوقت الزمني المطلوب من ضمن مشاريع الصندوق تحت الوحدة التنظيمية المسؤولة على تنفيذها. كما تقوم وحدة الابتكار بالتعاون مع مكتب إدارة المشاريع بمتابعة المشاريع المبتكرة على الصعيد المؤسسي والعمل على التحقق من تنفيذها ضمن الميزانية المرصودة والوقت المخطط لها وتحقيق الأهداف المرجوة.

حيث يقوم فريق مكتب إدارة المشاريع وبالتنسيق مع الوحدة التنظيمية المعنية وقسم الابتكار والمشاريع الخاصة بتنفيذ المشاريع الابتكارية التي تم اعتمادها مسبقاً من قبل إدارة الصندوق، كما يقوم قسم الابتكار والمشاريع الخاصة بإدراجها ضمن محفظة مشاريع الصندوق المبتكرة ومتابعتها ووصولاً للانتهاء منها وتسجيل الملكية الفكرة إن ترتب عنها ذلك، وبالتنسيق مع مكتب أبوظبي للتنافسية (منصة تكامل) بدائرة التنمية الاقتصادية أو وزارة الاقتصاد.

وتخضع المبادرات في صندوق خليفة لتطوير المشاريع للتقييم باستخدام بعدين اثنين، وهما الأثر الاستراتيجي وصعوبة التنفيذ، كما يلي:

الشكل ( 12 ): أبعاد تطوير المشاريع

ويتم متابعتها بشكل دوري من قبل مكتب إدارة المشاريع. كما يقوم المكتب بتوثيق الدروس المستفادة، وذلك للتعلم والاستفادة منها في المشاريع المطبقة في المستقبل. كما يتم التحديث على محفظة المشاريع الابتكارية بشكل دوري واتاحتها للمعنيين لكي يتم تصنيف الأفكار الابتكارية الجديدة وفق ما سبق تنفيذه من مشاريع وتقييم الأفكار ضمن هذه المحفظة، وذلك لضمان أعلى مستويات الحداثة والأصالة في الأفكار ومنع تكرارها.

14 | التعاون الداخلي والخارجي

يسعى صندوق خليفة لتطوير المشاريع الى تحقيق أعلى درجات التعاون فيما يتعلق بتنسيق عملية التعاون الداخلي والخارجي في مجال الابتكار، حيث قام صندوق خليفة بإعداد منهجية خاصة بالاتصال والتواصل الداخلي والخارجي والتي تهدف الى تحديد جهات الاتصال، ووسائل وقنوات وآليات التواصل، لتلبية احتياجات أصحاب العلاقة، حيث يقوم الصندوق بتوعية المعنيين بنظام الابتكار وآلية تقديم الأفكار الإبداعية من خلال ورش عمل واجتماعات فردية.

يخصص الصندوق قنوات لاستقطاب أفكار المعنيين. حيث يتم جمع وتوجيه أفكار المعنيين من خلال النظام ومن ثم يتم تحليل الأفكار وتحويل المجدي منها الى مشاريع إبداعية بعد إطلاع المعنيين. كما تشجع وتتيح شعبة خدمة المتعاملين للمعنيين مرونة التواصل وتقديم الاقتراحات عبر القنوات المتاحة، ويتم تسجيل الاقتراحات المقدمة في النظام، وذلك لحماية حقوق المقترحين.

كما يسعى صندوق خليفة لتعزيز شبكة التعاون الخارجي من خلال التعاون مع الجامعات ومراكز الأبحاث الخاصة والحكومية، وذلك لتحقيق أعلى مستويات التبادل المعرفي في مجال الابتكار (الملحق 1).

15 | الملكية الفكرية

يلتزم صندوق خليفة لتطوير المشاريع بحفظ حقوق الملكية الفكرية بتصنيفاتها وبالتنسيق مع المعنيين بإدارة الملكية الفكرية بوزارة الاقتصاد كالآتي:

الشكل ( 13 ): مراحل الملكية الفكرية

يوجد أربعة مراحل للملكية الفكرية، في البداية تحديد الابتكارات والاختراعات، ثم تقييمها من حيث جدوتها، وبعد ذلك إذا كانت مجدية يتم احتساب تكلفتها وأثرها المالي، وفي النهاية تسجيلها لدى الجهات المعنية ومن ثم تسويقها.

ويقوم صندوق خليفة لتطوير المشاريع بدعم المبتكرين من أصحاب المشاريع الناشئة والصغيرة المتوسطة لحفظ حقوقهم الفكرية وفق المعايير والعمليات المتبعة في منصة تكامل - ذراع الابتكار في دائرة التنمية الاقتصادية.

16 | قياس فاعلية نظام الابتكار المؤسسي

ولقياس فعالية إدارة الابتكار في الجهات، تم تبني المواصفة القياسية الدولية أيزو ISO56002:2019 من خلال تلبية جميع متطلبات هذه المواصفة وذلك لضمان التوافق مع التوجهات الاستراتيجية للحكومة، وتوضيح كافة المسؤوليات والأدوار والمهام ذات علاقة بتطبيق نظام إدارة الابتكار في الجهات، تمكين الجهات من تطوير وتنفيذ والمحافظة على إطار منظم ومنسق لعملية إدارة الابتكار المؤسسي، وتمكين الجهات من جذب وتطوير الأفكار الإبداعية بما يسهم في خلق قيمة مضافة وتحفيز الموظفين وفرق العمل في الجهات وتحسين مستويات التعاون والإنتاجية. حيث يتم التركيز على تنفيذ هيكلية منظومة الابتكار المؤسسي لضمان الفاعلية، وذلك وفق الآتي:

الجدول (12): هيكلية منظومة الابتكار المؤسسي

17 | مؤشرات أداء نظام الابتكار المؤسسي

تم تحديد مؤشرات أداء تشغيلية لنظام الابتكار المؤسسي وذلك لتسهيل عملية تقييم وتطوير النظام بشكل مستمر ومتوافق مع متطلبات الحكومية (التميز المؤسسي) واعتمادات المواصفات القياسية الدولية (ISO) وGIMI.

الجدول ( 13 ): مؤشرات أداء نظام الابتكار المؤسسي

الملحقات

الملحق 1: قائمة الشركاء في الابتكار

الملحق 2: نموذج الحلول المبتكرة

Management Manual

Corporate Innovation

Corporate Innovation

Management Manual

| Preparation, Review, Endorsement, and Final Approval

Preparation

Review

Endorsement

Final Approval

1 | Terms and Definitions

2 | References

3 | Introduction

Innovation is a priority for developing corporate performance and a foundation for building strategies and action plans. From this perspective, the UAE government's efforts in these areas have been intensified in recent years by identifying specialized organizational units for innovation management, qualifying leadership to foresee the future, ensuring innovation and leadership, and creating an environment that stimulates creativity and innovation through optimal management of available resources, talent discovery, and building human resource capabilities in these fields. In addition, the government has defined the general framework for its fundamentals, concepts, and stages at both the federal and local levels to enable entities to keep pace with global changes and be proactive in applying the latest developments and updates in various fields. This is achieved by generating ideas, providing and evaluating innovative solutions to take calculated risks and implement feasible ones. Therefore, Khalifa Fund for Enterprise Development has developed this innovation management manual, which is aligned with the government's directions and plans.

In line with this, Khalifa Fund for Enterprise Development established the Innovation Section in 2017 and added it to the organizational structure under the name of the Innovation and Special Projects Department.

4 | General Framework of the Innovation Management System at Khalifa Fund for Enterprise Development:

The Khalifa Fund's innovation system is based on 3 main pillars as follows:

• Innovation Strategy
  1. The Change Question (Challenges/Opportunities)
  2. Growth Gap (Profits/Time)
  3. Innovation Portfolio
  4. Innovation Axes (Fields of Opportunity, Concepts, Partners)
  5. Timeline
• Innovation Enablers
  1. Processes (Partners and Networks)
  2. People (Organizational Structures)
  3. Resources (Project and Portfolio Management)
• Behavioral Rules for Innovation
  1. Leadership (Management System, Leadership Style)
  2. Impact Measurement
  3. General Behavior
     • Knowledge
     • Work Environment

5 | Objectives

The Innovation Management Manual aims to achieve the following:

1. Ensure the existence of a stimulating environment to embrace creative ideas and spread a corporate culture of innovation.
2. Build an interconnected system of employees with knowledge and experience in innovative best practices.
3. Provide enablers for developing, testing, evaluating, and applying ideas.
4. Clarify the fundamentals, concepts, and stages of creativity and innovation.
5. Raise awareness of the mechanisms of the innovation lab/platform and its special tools.
6. Discover, enhance, and motivate talents.
7. Increase stakeholder (employees and customers) satisfaction with the innovation environment.
8. Increase the rate of converting creative ideas into implemented projects.
9. Protect the intellectual property of creative and innovative ideas that are applied or applicable.

The results of creativity and innovation revolve around the two sides of the equation for the desired benefit, through which the impact of innovative ideas is measured:

1. Increasing the value provided to customers.
2. Reducing the cost of providing this value.

The Fund's management has also identified 3 new priorities for corporate innovation for the years 2022 - 2024, as shown below:

• Priority One: Developing the Fund's strategy.
• Priority Two: Developing the Fund's operating model.
• Priority Three: Developing the customer journey.

6 | Leadership Team Charter for Supporting Corporate Innovation

The following is the charter of the leadership team (represented by His Excellency the CEO of the Fund), which contains a pledge to support and enhance the corporate innovation system both internally and externally:

Khalifa Fund for Enterprise Development is keen to link the innovation policy with the strategic objectives and organizational context of the Fund. Accordingly, the Khalifa Fund's strategy has been amended to reflect its commitment to integrating innovation into the Fund's internal processes and making it part of its corporate culture.

7 | Scope of Application

The application of this manual is effective for all organizational units at Khalifa Fund for Enterprise Development, internal stakeholders including employees, and external stakeholders such as customers and partners (Appendix 1), as well as stakeholders in compliance with other management systems (such as the Integrated Management System, Corporate Risk Management System, Project Management System, and other systems). This includes all stages of creativity and innovation, from idea collection to application and impact measurement in the following areas:

1. Services
2. Electronic Systems
3. Corporate Processes
4. Policies
5. Strategies

| Resources Required to Support and Manage the System

The Fund's management is committed to providing sufficient resources to meet the system's requirements and ensure its effectiveness and the efficiency of its operations. It is also committed to identifying and providing any necessary resources to enhance the system's success opportunities and create a creative and innovation-stimulating work environment. This is achieved by hiring, training, and qualifying the relevant employees in the field of system application, each according to their specialization, to ensure the effective implementation of the system and continuous improvement. Employees are also made aware of the system and how to manage brainstorming workshops to generate creative ideas.

Financial resources, facilities, infrastructure, and necessary information technology systems are also provided to implement this system and other management systems that help advance corporate work and achieve the highest levels of success and sustainability for long periods, extending for years, with the aim of providing a suitable environment for continuous learning. An internal network and idea management systems have been provided to facilitate the process of managing the corporate innovation system.

| Providing Human Resources and Training to Support Corporate Innovation

A job description system has been established that specifies the qualifications, skills, and requirements for each position to ensure that employees performing various tasks are competent and qualified, including the corporate innovation team.

Job candidates are also interviewed and evaluated, and their qualifications are reviewed upon hiring and matched with the job-specific qualifications and requirements. Employees are continuously trained in various administrative and technical specializations that affect the quality of the Fund's outputs and services, and the effectiveness and impact of training processes are evaluated (refer to HR-related procedures, policies, and processes). For example, it is verified that the corporate innovation team has the minimum innovation requirements, such as specialized courses in innovation, a diploma in innovation, or any scientific qualification in the field of innovation.

The Fund's management, in coordination with the Human Resources Department, provides training for employees from various organizational units on corporate innovation systems, such as ISO 56002:2019 and GIMI standards, or other training materials like a diploma in innovation. This is based on the Fund's belief in the necessity of training and qualifying human resources on the standards and management systems the Fund wishes to obtain or adhere to. (Refer to the training record for ISO standards or the training records with Human Resources). Employees are also continuously trained on corporate innovation and encouraged to attend workshops and awareness sessions related to corporate innovation, enhancing creativity, and building creative ideas.

| Awareness

Training programs and awareness workshops specific to the corporate innovation management system are implemented, which may cover the most important axes and components of the system, including ensuring employees' understanding and active participation in the system. This is to raise employees' awareness of the system, entrench the concepts of corporate innovation management, classify creative ideas, protect intellectual property and trademarks, and clarify their role in implementing the system.

Employee training records are maintained, and the content of workshops and the participation and opinions of employees and stakeholders in these programs are documented (refer to the training process methodology and training records).

The Fund also dedicates an annual workshop, in which Fund employees and the leadership team participate, covering the most important axes and requirements of the corporate innovation system, raising awareness of the corporate innovation strategy and its related policy, its most important objectives, and the achievements made. The roles and tasks required of employees to enhance corporate innovation and the process of generating, documenting, refining, and then applying ideas are also shared.

| Building Capabilities and Competencies in Corporate Innovation:

Khalifa Fund is keen to develop and build capabilities related to the system. It identifies the technical and behavioral competencies required within the corporate innovation system for all employees in general and for the innovation section employees in particular. It also sets clear criteria and requirements for evaluating corporate innovation among all employees (within the annual performance appraisal) to ensure the raising of institutional maturity levels under the corporate innovation system.

The Human Capital Department, in coordination with the Innovation Section, provides training courses on innovation management and the development of creative skills for innovation. These training workshops aim to build institutional competencies and capabilities for innovation management in the Fund, and to motivate employees to develop their professional abilities and skills to provide creative ideas to improve corporate work and to continuously raise the quality levels of idea submission, thereby increasing competitiveness.

The academic qualifications and training courses required for employees in the Innovation Section have also been identified, such as:

• Bachelor's/Master's in Business Administration.
• Or Bachelor's/Master's in Corporate Innovation Management.

| Training Courses and Workshops (Example):

• Diploma in Innovation Management.
• Course on GIMI requirements.
• Internal Auditor / Implementer for Corporate Innovation according to ISO 56002:2019 requirements.
• Attendance of at least one workshop annually to participate in corporate innovation areas held internally.

8 | Organizational Context

The innovation team at Khalifa Fund, in coordination with all organizational units, works on identifying and analyzing the internal and external factors that affect and are affected by the innovation management system in the Fund throughout the year, using the innovative solutions model (Appendix 2). Internal challenges are identified and analyzed, for example, but not limited to, challenges related to the customer journey, reducing required procedures in the Fund's operations, managing the Fund's financial resources effectively, creating new financing and non-financing support services, and developing new revenue channels for the Fund, among others.

| Screening Process for Innovative Ideas and Projects at Khalifa Fund for Enterprise Development:

Khalifa Fund for Enterprise Development sets guiding principles for its internal innovation portfolio, aiming to create a balance between three main factors: timeframe, impact of change, and scope of change.

Figure (4): Innovation Portfolio

The submitted ideas and projects are screened based on the approved criteria for innovative projects in the Fund as follows:

Table (1): Criteria for Evaluating Innovative Ideas

An idea is considered innovative and is prioritized if it scores 75% or higher on the target matrix specified in the table above. A higher score is better for Khalifa Fund for Enterprise Development. The innovation team also analyzes external challenges related to entrepreneurship, which may include, for example, financing challenges for entrepreneurs and the extent to which the innovation management system is affected by them, or the operational challenges of startups and SMEs, or technological considerations, among others.

| Screening Process for Innovative Projects for Customers (Startups and SMEs):

Submitted ideas are screened to identify and separate innovative and feasible ideas from others based on the nature of the idea and its compliance with the criteria approved by the Fund for innovative projects.

Figure (5): Project Screening Process

The following is the table of approved criteria for innovative projects in the Fund:

Table (2): Criteria for Evaluating Innovative Projects

A project is considered innovative if it scores (75%) or higher on the target matrix specified in the table above. A higher score is better for Khalifa Fund for Enterprise Development and/or the UAE.

9 | Stakeholders

The stakeholders of the innovation management system in the Fund are classified as follows:

10 | Stakeholder Needs

| Understanding the Needs and Expectations of System Stakeholders

The needs and expectations of the stakeholders of the system (Corporate Innovation Management System) have been distributed according to the requirements of the specifications it includes, as well as the nature of the work of the organizational units in the Fund, as follows:

| Stakeholder Classification

The Fund classifies stakeholders according to the nature of the relationship with them as follows:

• Executive Council / Executive Office: The legislative body that issues directives and evaluates the Fund's performance and requests reports from it.
• Board of Directors / Senior Management: They are committed to implementing systems and meeting government requirements and legislation.
• Partners: Institutions with a close relationship and common interest with the Fund, such as government and private entities, and key suppliers who influence the Fund's operations.
• Customers: Networks/individuals with direct benefit, such as recipients of financing and training services...
• Employees: Individuals who work for the Fund under a direct employment contract.
• Suppliers: Companies and institutions that provide the Fund with services or materials (products) used to manage the Fund's daily operations.
• Community: The environment surrounding the Fund that affects and is affected by the Fund's operations and services.

Identifying Stakeholder Needs (Needs will be identified at the end of each year after system activation):

Stakeholder needs have been identified and distributed among the responsible systems within the Corporate Innovation Management System, as follows:

Table (3): Identifying Stakeholder Needs

Identifying Stakeholder Expectations (Expectations will be identified at the end of each year after system activation):

Stakeholder expectations have been identified and distributed to the Corporate Innovation Management System, as follows:

Table (4): Identifying Stakeholder Expectations

| Allocating Time for Innovation:

Innovation is one of the fundamental pillars of the Fund, as it relies heavily on the renewable ideas of both employees and customers to ensure it keeps pace with the labor market (for employees) and commercial markets (for customers). Therefore, sufficient time is allocated to manage innovation requirements through:

• Allocating time to review the innovation strategy and the corporate innovation system annually in an integrated and interconnected manner (e.g., innovation manual, innovation policy, criteria for evaluating innovative ideas, and other system content).
• Partnerships and memoranda of understanding related to the innovation system are also reviewed to enhance their effectiveness and maximize their outcomes (e.g., partnerships with universities, research centers, and leading global companies).
• Allocating time to continuously train employees (Excellence Ambassadors) to obtain ISO 56002:2019 certification.
• Allocating time and topics for awareness/training on innovation, where the Human Resources department encourages employees to allocate time to participate in training courses/awareness workshops on the free Coursera platform, linking them to individual development plans, and evaluating them annually.
• An idea generation program is launched periodically (annually/semi-annually) to find innovative solutions for some of the challenges the Fund faces, by submitting creative ideas. Time is then allocated to train participants on the tools and techniques needed to develop their ideas and then present them to management.
• The Fund also dedicates numerous times and events for general employee participation in corporate innovation workshops such as future foresight / corporate innovation / ISO 56002 through annual internal workshops conducted by the Innovation Section.
• If innovative projects and ideas/initiatives are approved, a budget and a specific time are allocated for managing innovative projects and other improvement projects for the Fund (subject to budget availability).

• Owners of feasible suggestions and ideas are rewarded, and some ideas are transformed into applicable innovative projects (based on priority, if possible).

| Knowledge Management:

The Fund is keen on managing knowledge internally and externally by following these methods:

• Documenting lessons learned in project management (Performance and Project Management Section), where all lessons learned are recorded in the handover document of each project to identify the main challenges, problems, innovative ways to address them, and the associated costs. Lessons learned are also shared with project managers, department managers, and other stakeholders.
• Workshops, scientific materials, and their presentation slides are also documented and shared internally to ensure knowledge documentation and maximize its benefits.
• The New Zealand TRADE methodology for benchmarking is used to document knowledge gained from external field visits, in coordination and cooperation with the Quality and Corporate Excellence Section. The relevant authorities are addressed by the section, and the objective, scope, and desired outcomes of the field visits are documented. All outputs are saved with the Quality and Corporate Excellence Section and can be referred to when needed.
• The Business Intelligence section is activated within the Strategic Affairs Department to enhance the development of corporate research and market studies, providing an extensive database and knowledge base for improving the Fund's daily corporate work, operational processes, and service delivery to customers.
• The Business Intelligence section, in coordination with the Special Projects Section and the Quality and Corporate Excellence Section, organizes future foresight workshops to provide information about the future and link it to the corporate innovation management strategy and plan. This is to overcome future challenges (Mega Trends) and develop early plans to deal with them, known as Strategy Intelligence, in collaboration with partners in this regard. Future foresight workshops and their outputs enhance the building, sustainability, and direction of corporate knowledge within the Fund's strategic priorities and directions, achieving the vision and mission.
• General workshops are also conducted for all employees to disseminate knowledge and maximize its benefits among all staff.
• Patents, intellectual property, and copyright protection for new knowledge and innovations are regularly introduced in workshops and awareness messages by the Innovation Section, the Quality and Corporate Excellence Section, and the Human Resources Department.

11 | Innovation Processes/Stages at Khalifa Fund for Enterprise Development

The innovation process at Khalifa Fund for Enterprise Development is based on the following six stages, with each stage detailed below, including the set of initiatives used in each stage:

Figure (7): Stages of Corporate Innovation

Stage One: Identifying Opportunities and Challenges:

Investing time early on to conduct thorough research and fully understand the situation helps in identifying and defining the opportunities and challenges to focus on. Responding to an opportunity or challenge with appropriate innovation requires a deep investigation into the root causes of the problem, as a significant part of innovation comes from looking at the problem in the first place. It is also important at this stage to research and ask specific, well-thought-out questions, rather than jumping directly to conclusions, and to show flexibility in dealing with all possibilities.

Khalifa Fund for Enterprise Development is keen to prepare models of opportunities and challenges related to the Fund's strategies, customer journey, and operational processes. It also invites its employees to participate in finding innovative solutions by submitting their innovative ideas through an idea reception system. Opportunities and challenges are presented annually as part of Khalifa Fund's operational processes, with the possibility of submitting any new innovative ideas or suggestions at any time. The model can also be used in urgent cases to meet other needs, such as an immediate response to a challenge, a direct mandate, or other unforeseen circumstances that can be urgently presented to employees for their innovative ideas and suggestions.

The table below illustrates the mechanism of the first stage of innovation at Khalifa Fund for Enterprise Development:

Table (5): First Stage of Innovation (Identifying Opportunities and Challenges)

The following is a sample form for opportunities and challenges:

Figure (8): Application Form for Innovative Ideas (Opportunities and Challenges)

Stage Two: Collecting and Proposing New Ideas:

New ideas are a major part of the innovation process, and finding them is the most important part. Although ideas are available everywhere and are easy to create, borrow, or even modify from existing ones, the best way to collect them is to propose many ideas and then discard the unfeasible ones.

Khalifa Fund for Enterprise Development offers a range of platforms and channels targeted at creative and innovative minds to collect and consider their ideas. The following are the idea submission platforms in the Fund:

Table (6): Idea Submission Platforms

The following is the mechanism for collecting and refining ideas followed at Khalifa Fund for Enterprise Development:

Table (7): Idea Refinement Mechanism

Stage Three: Developing and Testing Ideas (Testing/Prototype):

Developing and practically testing ideas are essential parts of the innovation process. They are based on research, learning, and iteration, focusing on the ideas that will be developed and selected. This process requires returning to previous stages to redefine the frameworks and focus areas for the ideas. Additionally, involving a wide range of relevant stakeholders (including customers, partners, and anyone potentially involved in operations and service delivery) will give them the opportunity to review, evaluate, and continue working on the idea under discussion.

on its development, as this is considered support for the idea and may enhance the chances of its successful implementation. It may also be useful to work with specialists and experts in design and preparation to support the innovative idea.

From this perspective, the Khalifa Fund for Enterprise Development is keen to provide support programs that offer the necessary tools and mechanisms for designing and developing innovative ideas in line with the Fund's strategy and its policies.

For example, but not limited to, the following is a list of programs offered by the Fund that support innovation:

1. Khalifa Fund Innovation Lab (for internal ideas and projects)
2. Limitless Program for Innovative Ideas (for internal ideas and projects)
3. Ibtikari Program (for external ideas and projects)
4. Khalifa Innovation Center (for external ideas and projects)
5. F&B Innovation Lab (for external ideas and projects)

Phase Four: Proving the Validity and Effectiveness of New Ideas

It is important to plan how to gather evidence at every possible stage of the innovation process and to remain constantly ready to make the necessary changes and adjustments as ideas evolve. A range of methods can be followed for gathering evidence, noting that the steps adopted in the early stages differ from those adopted after the idea has crystallized. As the innovation improves, the focus of evidence gathering shifts to refining the idea and helping to persuade others to support, buy, or adopt the innovation.

In addition, having a solid evidence base helps in preparing a business model for an integrated project concept, which is an important document to prove the validity and effectiveness of the innovation when presented to a core group of decision-makers, financiers, investors, and other stakeholders.

The following is a model that illustrates the basics of the accelerator document for the innovation process at the Fund:

The Innovation Acceleration Model

Figure (9) The Innovation Acceleration Model

Phase Five: Adoption and Implementation:

Implementation is the process of moving an idea from an abstract concept to reality. In this phase, the focus shifts from design to planning and organizing for its execution. This requires the design of an innovative product, program, policy, service, or process.

At this stage, even very good ideas can fall apart. The skills required to develop and manage a process or service are very different from those that were necessary earlier in the innovation design process. This stage is characterized by intense activities where important decisions are made about the ownership of the innovation and the form and structure of the entity responsible for implementing or sponsoring the idea. On the other hand, the Khalifa Fund for Enterprise Development follows the policies and regulations of the Ministry of Economy and the Department of Economic Development for the registration of intellectual property rights.

Ideas are implemented through the innovation accelerators at the Fund. The following is the mechanism of how innovation accelerators work:

Table (8): Mechanism of Innovation Accelerators

Phase Six: Dissemination and Follow-up:

Given the importance of focusing on innovation and working on its development, the Khalifa Fund for Enterprise Development is keen to follow multiple methods that help expand the scope of innovation, including the following:

1. Showcasing the innovation and sharing the experience.
2. Building strategic partnerships that support innovation.
3. Flexibility and constant readiness to adapt and respond to new developments.
4. Measuring impact, evaluating, and linking success to numbers.

Measuring the Impact of Innovation

Measuring and evaluating the impact of innovation are essential to demonstrate the value of innovative projects. For this purpose, data must be used to support efforts in preparing the Fund's innovation strategy and its related frameworks through:

1. Developing a clear action plan based on the theory of change to emphasize what we seek to achieve and to assist in the data collection process.
2. Finding a balance and adopting a flexible methodology in measuring impact by utilizing a range of methods appropriate to the scale of the innovation, its scope of dissemination, and its stage of progress.

Figure (11): Innovation Success Criteria

Table (9): Classification of Feasible Ideas and Suggestions

Classification of Financial and Non-Financial Results of Ideas:

Table (10): Classification of Financial and Non-Financial Results of Ideas

The matrix is used to measure the level of innovation while identifying the type of innovation and its related areas based on its added value, time, and level of transformation in the Fund. Accordingly, ideas, initiatives, and programs are studied and their importance is classified. The higher its score, the higher the level of innovation and thus its importance in bringing about a radical change in work.

Table (11): Innovation Measurement Matrix

12 | Innovation Tools

The Khalifa Fund provides a wide range of tools and techniques that enable government entities to come up with innovative initiatives and solutions that, in turn, contribute to enhancing the efficiency of the government sector and improving the services provided by the government to individuals and entities. These tools serve as an innovative mechanism to support government entities in achieving their goals effectively by stimulating innovative thinking that contributes to finding innovative and quick solutions to the pressing challenges they face. Consequently, these tools are key enablers of innovation for improving government services.

Based on the innovation framework of the Khalifa Fund for Enterprise Development, the innovation process consists of six essential stages as previously mentioned in the guide: identifying opportunities and challenges, generating new ideas, development and testing, proving the validity and effectiveness of new ideas, adoption and implementation, and finally, dissemination and follow-up. Each of these stages requires specific tools to complete the innovation activities associated with it, as follows:

Phase One: Identifying Opportunities and Challenges:

Affinity Diagram: The affinity diagram helps in discovering similar patterns in the proposed ideas, and sometimes in getting rid of old patterns, by sorting and grouping information based on the similarity of its language and content. Through this tool, it is possible to identify the areas where most thinking patterns are concentrated and determine the most common ones within the group. Thus, the affinity diagram is used to identify main categories and subcategories by arranging the proposed ideas into groups, i.e., grouping them according to similar thinking patterns. It is also possible to suggest a change in the thinking pattern while guiding the group and encouraging it to find innovative ideas through brainstorming.

Fund Strategies: This tool helps in reconsidering the Fund's strategies in innovative ways that simulate the priorities of local and global markets, their fluctuations, and the strategic government directions in developing the entrepreneurship ecosystem. Accordingly, this tool documents innovative opportunities and ideas for developing the Fund's strategies.

Customer Experience Journey: This tool helps in documenting the customer's experience with the government services provided to them, as it aims to define the steps of the customer journey from their awareness of the service to the completion of their transaction. Thus, this tool documents the customer's needs and impressions at each step of the transaction completion process.

Fund's Operating Model: This tool helps in identifying opportunities for improvement and development of the Fund's operating model from the perspective of employees, customers, or partners. Therefore, this tool is essential for developing the corporate work system (operations) in a way that serves the Fund's goals, vision, and mission.

Phase Two: Generating and Proposing New Ideas:

Random Word Stimulation: This tool provides a practical way to create new ideas. At the beginning of an innovative workshop based on using the random word stimulation tool, a challenge or question is posed to search for new ideas or services for a specific government entity. A word is then selected randomly (by browsing any book or magazine and picking any word or image at random), then the group is asked to write ten attributes associated with this word. They then think of ten different initiatives related to the ten attributes provided.

Brainwriting: This tool, based on the brainstorming technique, involves proposing a number of new ideas within a specific time frame. The quality of the ideas proposed is not as important as their quantity. This tool uses a writing method instead of a verbal method for proposing ideas, which encourages team members to participate and express their ideas freely without being subjected to any criticism or comment.

Phase Three: Developing and Testing Ideas

SCAMPER: This tool is based on proposing innovative ideas by asking questions about existing services or products to find innovative ways to improve them. This tool provides aids for innovation in services and products by stimulating thinking about how to improve existing ones.

Action Plan Template: This tool is a well-known management method for facilitating the innovative thinking process. It is based on the principle of displaying your ideas and the ideas of others on a wall while working on a project or addressing a specific problem. This tool helps in seeing the connections between different ideas and determining their coherence.

Phase Four: Proving the Validity and Effectiveness of New Ideas:

The Seven Steps of the Idea Generation Process: These steps help in preparing plans by identifying the main areas of focus, as every meeting needs a plan. Things may not always go as planned, but following these seven steps can greatly contribute to achieving the desired outcomes of the meeting or session. For example, the duration of this meeting may range from 20 minutes to two hours depending on the nature of the topics discussed. The seven steps are summarized as follows:

1. Define the purpose of the meeting
2. Select the individuals who will attend
3. Determine the desired outcomes of the meeting, which may be in the form of a new service or product
4. Collaborate to set the meeting agenda
5. Prepare in advance by conducting preparatory research or studies
6. Address any risks that may arise before the meeting
7. Take care of any necessary arrangements before the meeting, such as technical equipment and meals

Action Plan Template: This tool is a clear and organized way to create an action plan for implementing an idea. Since the implementation phase of ideas is the most difficult stage in the innovative idea management process, this tool helps in planning the implementation of the idea by defining the main objectives, preparing the action plan, identifying the main processes and tasks, prioritizing activities, providing the necessary human and financial resources, setting the budget, distributing tasks and responsibilities, and starting the implementation.

Phase Five: Adoption and Implementation:

Design Thinking: This tool provides systematic methods and practical techniques for analyzing and solving problems by thinking in a design-based approach. The design thinking approach is used as a tool to create new ideas aimed at proposing initiatives or addressing specific challenges within the government entity, contributing to a work environment that supports innovation. Design thinking is based on four main stages: identifying obstacles and enablers within the concerned entity through interviews with employees, proposing new ideas, transforming the proposed ideas into prototypes that can be tested and developed, and finally, preparing a well-thought-out action plan. This tool helps to entrench an innovative design approach in the process of service delivery and to plan thoughtfully to face challenges and meet needs.

Idea Implementation Guide: This guide serves as a document for developing an implementation plan for ideas and the related project plans for each. This guide helps you define the purpose and objectives of the project. You start by defining the project's purpose, objectives, and scope. Second, the risks and costs associated with the project are studied according to the agreed-upon scope. Third, the project team is formed, members are appointed, and tasks and responsibilities are distributed. Finally, follow-up plans are developed to monitor the project's progress and ensure its continued success.

Phase Six: Dissemination and Follow-up

Vision Board: This tool is useful for stimulation and inspiration and is applied by workshop coordinators who present the challenge or initiative and then divide the attendees into working teams. The challenge or initiative is explained, its expected objectives are clarified, the expected time frame for its implementation, and the proposed budget. For example, illustrated magazines, scissors, glue or adhesive tape, and a large board are distributed to each participating team. This tool helps participants to cut and paste expressive images that help express the obstacles they face in achieving their goals.

Promotional Advertisement (Optional): This tool helps motivate participants and helps them visualize the shape of the initiative and how it will appear in newspapers when it is launched. The workshop coordinator asks attendees to provide some magazines or newspapers that contain a number of advertisements.

Each team is given a magazine or newspaper, and then everyone gets five minutes to redesign the ad and rephrase it as if it were telling a story about the initiatives or challenges being addressed that day. Each group then chooses one of its members to read the news and present it to the participants. This exercise helps to energize the participants and increase their enthusiasm.

13 | Innovative Projects Portfolio

After studying the feasible ideas and selecting the most suitable ones, the Fund converts them into innovative projects where needs, budgets, plans, and the required timeline are defined and included within the Fund's projects under the organizational unit responsible for their implementation. The Innovation Unit, in collaboration with the Project Management Office, follows up on innovative projects at the corporate level and works to verify their implementation within the allocated budget and planned time, and to achieve the desired objectives.

The Project Management Office team, in coordination with the relevant organizational unit and the Innovation and Special Projects Department, implements the innovative projects that have been previously approved by the Fund's management. The Innovation and Special Projects Department also includes them in the Fund's innovative projects portfolio, follows up on them until their completion, and registers the intellectual property if it results from them, in coordination with the Abu Dhabi Competitiveness Office (Takamul platform) at the Department of Economic Development or the Ministry of Economy.

Initiatives at the Khalifa Fund for Enterprise Development are subject to evaluation using two dimensions: strategic impact and implementation difficulty, as follows:

Figure (12): Project Development Dimensions

It is monitored periodically by the Project Management Office. The office also documents lessons learned to learn and benefit from them in future applied projects. The innovative projects portfolio is also updated periodically and made available to stakeholders so that new innovative ideas can be classified according to previously implemented projects and ideas within this portfolio can be evaluated, to ensure the highest levels of novelty and originality in ideas and prevent their repetition.

14 | Internal and External Collaboration

The Khalifa Fund for Enterprise Development seeks to achieve the highest degrees of cooperation regarding the coordination of internal and external collaboration in the field of innovation. The Khalifa Fund has prepared a special methodology for internal and external communication and outreach, which aims to identify contacts, means, channels, and mechanisms of communication to meet the needs of stakeholders. The Fund educates stakeholders about the innovation system and the mechanism for submitting creative ideas through workshops and individual meetings.

The Fund allocates channels to attract ideas from stakeholders. The ideas of stakeholders are collected and directed through the system, then the ideas are analyzed and the feasible ones are converted into creative projects after informing the stakeholders. The Customer Service Division also encourages and allows stakeholders the flexibility to communicate and submit suggestions through available channels, and the submitted suggestions are registered in the system to protect the rights of the proposers.

The Khalifa Fund also seeks to enhance its external cooperation network by collaborating with universities and private and government research centers to achieve the highest levels of knowledge exchange in the field of innovation (Appendix 1).

15 | Intellectual Property

The Khalifa Fund for Enterprise Development is committed to protecting intellectual property rights in its classifications and in coordination with those concerned with intellectual property management at the Ministry of Economy, as follows:

Figure (13): Intellectual Property Stages

There are four stages of intellectual property: first, identifying innovations and inventions; then, evaluating their feasibility; after that, if they are feasible, their cost and financial impact are calculated; and finally, registering them with the relevant authorities and then marketing them.

The Khalifa Fund for Enterprise Development supports innovators from startup and SME owners to protect their intellectual property rights according to the standards and processes followed on the Takamul platform - the innovation arm of the Department of Economic Development.

16 | Measuring the Effectiveness of the Corporate Innovation System

To measure the effectiveness of innovation management in entities, the international standard ISO 56002:2019 has been adopted by meeting all the requirements of this standard. This is to ensure alignment with the strategic directions of the government, to clarify all responsibilities, roles, and tasks related to the application of the innovation management system in entities, to enable entities to develop, implement, and maintain a structured and coordinated framework for the corporate innovation management process, and to enable entities to attract and develop creative ideas that contribute to creating added value, motivating employees and work teams in entities, and improving levels of cooperation and productivity. The focus is on implementing the structure of the corporate innovation system to ensure effectiveness, as follows:

Table (12): Corporate Innovation System Structure

17 | Corporate Innovation System Performance Indicators

Operational performance indicators have been identified for the corporate innovation system to facilitate the process of continuous evaluation and development of the system in line with government requirements (corporate excellence) and the accreditations of international standards (ISO) and GIMI.

Table (13): Corporate Innovation System Performance Indicators

Appendices

Appendix 1: List of Innovation Partners

Appendix 2: Innovative Solutions Model